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François Eynaud : le tourisme a besoin d’un business plan stratégique

« Il faut moderniser le tourisme. Pour pouvoir transformer l’industrie, il faut remettre en question nos certitudes et recettes passées. Même avant la pandémie cette réflexion devenait nécessaire », avance le CEO de Sun Resorts.

À quelques jours de la réouverture des frontières, François Eynaud, CEO de Sun Resorts nous livre son état d’esprit. Il affiche un optimisme teinté de prudence en raison des nombreuses incertitudes concernant la pandémie et ses conséquences. Il en profite pour faire le point sur le groupe pendant l’année écoulée et nous partage sa réflexion sur l’avenir du tourisme. François Eynaud est d’avis qu’une profonde réflexion doit être engagée pour dessiner un business plan stratégique capital pour l’avenir de notre industrie touristique face aux nouveaux défis mais aussi à ceux qui étaient déjà là avant le début de la pandémie.

A quelques jours de la grande réouverture, quel est votre état d'esprit ?

Je suis enthousiaste, combatif mais aussi très prudent. Ce sera sans doute une reprise plus lente qu’espérée. Nous avons une plus grande visibilité qu’il y a trois mois mais il y a encore énormément d’incertitudes au niveau national et international. Je pense que les acteurs du tourisme devront être très agiles, très flexibles, très réactifs et aussi très créatifs.

La demande est là. Nos clients potentiels dans nos marchés émetteurs ont fait des économies pendant le confinement. Ils ont le budget mais je crois qu’il faudra rétablir la confiance des voyageurs et surtout bien communiquer sur les protocoles parce qu’il y a beaucoup de gens qui ne voyagent pas, surtout en long courrier, s’ils n’ont pas toutes les informations d’une façon précise et que les informations ne changent pas trop. Je crois qu’il faut aussi essayer de rendre le voyage du client le plus simple possible, moins administratif. Certains de nos compétiteurs l’ont fait. Plus on complique les choses, moins on aura de touristes.

Est-ce que vous êtes satisfaits qu’au niveau des autorités et au niveau de votre groupe on a fait ce qu’il fallait pour justement rétablir cette confiance de nos visiteurs ?

Je crois qu’on a très bien géré la crise sanitaire même s’il y a plus de cas aujourd’hui et c’est normal. La population est fortement vaccinée. La MTPA a orchestré des campagnes de communication et mis en place le site Mauritius Now qui donne beaucoup d’informations.

Comment avez-vous vécu ces 18 derniers mois où les opérations étaient presque à l'arrêt vous qui veniez de prendre le poste de CEO du groupe ?

Les challenges étaient là déjà, ils se sont amplifiés. Mais je suis un homme de challenge, j’aime bien la difficulté. La fermeture, je dois l’avouer, a été beaucoup plus longue que prévue. Evidemment notre première préoccupation a été de nous occuper de nos employés, de garder contact avec eux, de faire la formation parce que ce n’est pas évident de rester à la maison aussi longtemps. Il y a eu quelques ouvertures entre les confinements pour les locaux, il y a eu les quarantaines mais il n’y avait pas assez de travail pour tout notre staff. Il a fallu garder le contact, les garder actifs.
La deuxième priorité a été de garder nos infrastructures, les hôtels fermés se dégradant plus vite que les hôtels ouverts. On a beaucoup fait pour les jardins et des petites améliorations dans les hôtels. Mais on a surtout complété la rénovation du Sugar Beach et entamé la rénovation du Four Seasons qui se termine fin septembre.

Notre troisième préoccupation a été la restructuration financière pour pouvoir tenir le coup. Pour cela, nous avons eu le support de la MIC qui a été bénéfique. Nous avons aussi vendu le Kanuhura aux Maldives. C’était une décision stratégique qui avait déjà été prise avant la pandémie afin de nous concentrer et développer nos activités à Maurice. Ces deux actions nous ont permis de nous maintenir au niveau cash-flow.

Qu'en est-il du personnel ? Y-a-t-il eu des licenciements, des départs volontaires ?

Il n’y a pas eu de licenciements. Nous avons d’ailleurs eu recours au Wage Assistance Scheme qui ne nous permettait pas de le faire. Par contre, nous avons fait des plans de retraite anticipés ainsi que des plans de retraite volontaires qui a été accueillis par certains de nos staffs. Certains de nos employés ont aussi été redéployées dans d’autres unités du groupe CIEL comme la finance ou la santé, d’une façon temporaire ou définitive. On a donc offert à nos employés plusieurs options pour ne pas rester inactifs. Je profite d’ailleurs pour remercier les employés de Sun Resorts qui ont compris la situation et apporté leur soutien pendant ces presque dix-huit mois de fermeture. Quand certains ont pu revenir durant les périodes de réouverture cela faisait plaisir de les revoir.

Il est évident que le tourisme ne sera plus le même. Comment voyez-vous l'avenir et comment le groupe se prépare à cela ?

Le tourisme est très important pour l’économie mais aussi très fragile. On constate que la pandémie a accéléré ou amplifié certaines tendances du voyage. On voit que les clients vont chercher plus d’espace, de la nature, du bien-être. Le travail change avec le Work from Home. Les vacances aussi vont changer. Il y a aura des séjours plus longs. Chez Sun Resorts, on a bien étudié ces tendances et on a adapté nos offres et nos expériences pour y répondre. Je crois que les expériences durables et vrais seront de plus en plus importantes. Les employés s’attendent aussi à un leadership beaucoup plus authentique, plus sincère. C’est important.

Ceci dit, l’avenir de l’industrie va dépendre aussi de l’aviation. Le business plan d’Air Mauritius est très attendu et je crois que le tourisme national a besoin d’un business plan stratégique également ce qui n’a pas encore été vraiment établi. On sent bien qu’il faut apporter de nouvelles énergies transformatrices, de nouvelles idées. Il faut s’occuper de certains problèmes comme la dégradation de l’environnement et, une des priorités pour moi, c’est de faire évoluer nos offres pour attirer la nouvelle génération.
Notre clientèle a tendance à vieillir. Notre destination et nos hôtels ne sont pas encore complètement adaptés pour attirer plus de jeunes.

Il faut moderniser le tourisme. Pour pouvoir transformer l’industrie, il faut remettre en question nos certitudes et recettes passées. Même avant la pandémie cette réflexion devenait nécessaire. Cette pandémie a été une opportunité de réflexion et nous l’avons fait chez Sun Resorts et je crois qu’il faut le faire au niveau national.

Vous parlez de nouvelles tendances de séjour plus longs donc de clients avec un fort pouvoir d’achat. Est-ce que se sera désormais la cible prioritaire.

La tendance que l’on observe est un rallongement d’au moins 20% dans la durée du séjour. On voit aussi qu’il y a plus de réservations dans le luxe et les cinq étoiles plutôt que les 4 et 3 étoiles. On note aussi que le Premium Visa qui a été mis en place par les autorités a reçu pas mal d’intérêt. Je crois que ces Premium Visas et les longs séjours vont se faire soit dans les villas ou les appartements ou encore dans le para-hôtelier. Je crois que de plus en plus de jeunes viendront travailler à distance. On pourra mélanger le travail et les loisirs. On a beaucoup réfléchi sur comment répondre à cette demande qui n’est pas totalement stabilisée. Mais je crois que si la pandémie avait duré six mois, cette nouvelle tendance ne serait pas ancrée mais comme elle dure depuis presque deux ans, je crois qu’elle va s’ancrer dans le comportement des gens. Il faudra pouvoir y répondre, faire des études de marchés et mettre en place un marketing pointu.

 

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