En marge du premier anniversaire du lancement de Sunlife, célébré le 1er décembre au Long Beach, le CEO François Eynaud nous a accordé un entretien exclusif où il fait un état des lieux de la situation du groupe. Le bilan est plutôt élogieux avec une belle performance financière qui permet de réduire la dette de Sunlife. François Eynaud nous confie aussi que l’avenir du tourisme est très encourageant pour le moyen terme. Pour autant, il insiste pour que la qualité du service ne souffre pas du manque d’effectif et partage ses préoccupations sur les enjeux qui guettent la destination.
· Il y a un an Sun Resorts devenait Sunlife. Pouvez-vous nous rappeler la motivation derrière ce rebranding ?
En effet, nous avons célébré le premier anniversaire du rebranding de Sunlife le 1er décembre. Les objectifs de cette démarche étaient diversifiés, constituant essentiellement un projet de transformation de Sun. Les fondements de cette initiative étaient de raviver l’essence et l’énergie de Sun, lui permettant de briller à nouveau. Nous voulions aussi rafraîchir l’identité et les concepts de chaque hôtel du groupe afin de renouveler nos promesses de marque, les clarifier et innover avec de nouvelles expériences clients. Ce qui répondait à l’évolution des tendances du voyage particulièrement marquée après la période post-Covid.
Enfin, je dirais que le but aussi était de redynamiser notre culture de service qui a toujours été l’ADN de notre entreprise, pionnière dans le secteur de l’hôtellerie mauricienne.
Nous avons voulu garder le nom « Sun », qui formait parti de notre entreprise pionnière et a toujours été une marque très respectée. Mais nous avons voulu lui donner de l’énergie, un nouveau souffle de vie en rajoutant « life », qui symbolise aussi le « lifestyle mauricien ».
Un an après, quel bilan faites-vous ?
Toutes nos équipes ont adhéré avec enthousiasme à notre nouvelle vision, raison d’être et nos nouvelles valeurs. Et notre vision est « We see a world where kindness shines ».
On ressent une résonance auprès du public, et c’est, comment dire, parfaitement en accord avec l’esprit hospitalier mauricien. Notre raison d’être est « To radiate the Magic of Mauritius ». Et nos valeurs ont été transformées en « Love, Dreams and Thoughtfulness ».
C’est cette orientation vers l’humain et l’émotion qui définit notre culture d’entreprise, les deux piliers de notre hospitalité. Et puis, je crois que nos 25 nouvelles expériences clients, regroupées sous le slogan « Come Alive Collection », ont été très appréciées, non seulement de la part de nos partenaires, de nos collaborateurs, mais aussi de nos clients.
Ces nouvelles expériences ont insufflé à Sun une image novatrice et créative. Et je crois vraiment que l’image de notre entreprise a été modernisée, rajeunie.
Le bilan, c’est aussi, l’enthousiasme que j’ai perçu chez nos employés. En fait, ils ont retrouvé une fierté. La grande soirée qu’on a faite pour le lancement, 1er décembre 2022, au Sugar Beach avec plus de 600 invités, a été perçue comme un message fort de renouveau dans l’industrie et au sein de nos équipes.
Le rebranding a également propulsé notre visibilité grâce à une campagne médiatique d’envergure sur tous les marchés. Cette visibilité a eu un impact significatif sur les ventes et les résultats financiers, témoignant du succès remarquable de nos équipes. Les équipes ont réussi ce projet qui était très ambitieux. Mais c’est un projet qu’il faut continuer à faire vivre.
· Vous êtes arrivé, dans le groupe, à un moment où les résultats étaient un peu mitigés. Dans la foulée, la pandémie est venue rajouter son grain de sel dedans. Néanmoins, les derniers résultats financiers très positifs. Est-ce qu'il y a ce sentiment de devoir accompli déjà ?
Le devoir n’est jamais complètement accompli. Mais c’est vrai que nous avons de bonnes raisons de célébrer avec nos belles équipes d’excellents résultats financiers pour l’année 2022-2023. Et ça inclut les résultats des hôtels Sunlife mais aussi le Shangri-La Le Touessrok et le Four Seasons. Il y a eu une restructuration intéressante qui a été faite au Shangri-La. Et c’est sûr que nous avons profité du Covid pour restructurer nos opérations. Je crois aussi qu’on a assaini et dynamisé notre culture d’entreprise pour l’orienter plus vers l’humain. Nous avons consolidé notre équipe de management et avec l’arrivée de Joëlle Edwards-Tonks, nous avons restructuré complètement le Sales & Marketing.
Donc, oui, c’est une bonne performance financière qui nous permet de réduire nos dettes. Je pense aussi au repositionnement réussi du Sugar Beach après sa rénovation complète. Le Four Seasons a refait son lobby et son restaurant de plage. Le Long Beach a refait son restaurant de plage, le Tides, ainsi que ses chambres. Nous avons rénové les Sunlife Kids Club du Sugar Beach et de La Pirogue. Nous avons apporté de nombreuses améliorations à nos produits et cela porte ses fruits.
Nous sommes heureux de ce que nous avons accompli, et je tiens à exprimer ma gratitude à toutes les équipes qui m’entourent pour leur dévouement. Mais il y a encore énormément de projets exaltants qui restent à réaliser, notamment notre plan de développement immobilier qui est en cours, à La Pirogue, au Long Beach et au Shangri-La. Cela contribuera non seulement à générer des liquidités, mais également a accroître l’inventaire et à maximiser le rendement des terrains inoccupés. Ensuite, il y a le master plan de régénération de l’Île aux Cerfs. Et enfin nous disposons d’une feuille de route ambitieuse pour ce qui concerner la digitalisation et le développement durable. Donc, il y a encore beaucoup de travail.
· Puisqu'on parle de bons résultats, qui profitent à l’ensemble de l’industrie touristique, est-ce que cette embellie est une tendance pérenne ou éphémère ?
Je crois que tous nos partenaires et tous nos collègues hôteliers ont été assez surpris de l’ampleur de la reprise. On s’attendait à ce que la demande fléchisse à un moment donné. Mais j’ai tendance à croire que le « revenge travel » se normalise. On constate que, malgré l’inflation et la perte du pouvoir d’achat sur nos marchés, le voyage reste une priorité. Les ménages ne veulent pas réduire le budget voyage même si ça coûte plus cher. Ils appellent ça une « compensation » et une priorité pour un équilibre de vie.
C’est pour ça que l’on ne voit pas cette demande, du moins pour l’instant, fléchir. D’autant plus que Maurice est attractif. Maurice est une destination « safe » pour les enfants, la famille ; on est loin de tous les conflits qu’il peut y avoir. Maurice offre des espaces verts et beaucoup d’atouts que les gens recherchent.
Il est essentiel de maintenir notre qualité de service malgré le sous-effectif. Et il faut surtout améliorer notre environnement, la propreté de l’île, trouver des solutions pour les plages.
Il y a aussi des opportunités qui sont intéressantes pour diversifier nos marchés. On a fait des progressions énormes sur l’Europe de l’Est et sur le Moyen-Orient. Mais nos parts de marchés sur la Russie sont assez faibles pour l’instant. De plus, nous ne sommes pas en train d’exploiter pleinement le potentiel du marché indien, malgré la disponibilité d’une excellente connectivité aérienne.
Ce qui est intéressant à noter c’est l’augmentation des réservations anticipée et une baisse du last minute, ce qui est beaucoup plus intéressant pour l’hôtellerie.
· Vous parlez de la nécessité de maintenir le pays propre. La pandémie, justement, nous avait rappelé que c'est important d'aller vers un tourisme plus vertueux, durable. Et Maurice s'est donné pour objectif de faire de la destination une destination verte d'ici 2030. Êtes-vous prêts pour cela ? Et le pays, est-ce que vous croyez que le pays va être prêt pour d'ici 2030 ?
C’est certain qu’il faut une forte volonté du secteur public et privé pour avancer sur un développement durable pérenne à Maurice, et devenir une destination verte. Il nécessite une coordination significative entre de nombreuses entreprises et ministères pour le réaliser. Mais je crois qu’il y a une volonté très forte, que ce soit des opérateurs ou du gouvernement d’avancer vers cette destination verte. Chez Sunlife on s’est donné des priorités également. On accorde beaucoup d’importance à tout ce qui est durabilité. Nous avons mis en place un programme visant à promouvoir l’équité entre les genres et à favoriser l’emploi des personnes handicapées. Nous travaillons sur une expérience épanouissante pour nos employés.
Nous contribuons également au bien-être de la communauté. Sunlife apporte un soutien considérable au Children Cancer Trust, tant à travers les donations de nos clients que par le biais d’événements caritatifs tels que le Golf Charity que nous organisons.
En ce qui concerne l’environnement, nous évaluons notre empreinte carbone et prévoyons cette année des données chiffrées ainsi que des objectifs spécifiques. A noter que la majeure partie de notre empreinte carbone est attribuée aux voyages aériens effectués par les touristes se rendant à Maurice.
Sunlife a commandé une station de dessalement qui va être installée au Long Beach cette année-ci. Nous avons réussi à éliminer complètement l’utilisation de plastique à usage unique dans nos hôtels, et nous mettons en œuvre des efforts considérables pour réduire le gaspillage alimentaire. La Pirogue a reçu le Best Sustainable Hotel Award lors des Sustainability Awards de la Tourism Authority en 2023. Nous avons une mascotte qui symbolise tout ce qui est durable, Izzy the Bee ; et nous avons installé au Long Beach et à l’Île aux Cerfs, de ruches et des Bee Hotels, où on raconte aux enfants et aux adultes l’importance des abeilles.
Nous avons aussi deux centres marins où nous étudions les coraux au Long Beach et à La Pirogue, gérés par notre équipe de biologistes marins.
On a appris récemment qu’une vingtaine de nouveaux projets hôteliers ont été approuvés. Est-ce que cela va dans le sens de Maurice destination verte et comment on va-t-on trouver la main-d’œuvre pour ces nouveaux établissements ?
En effet, il existe une liste de projets qui ont été approuvés sur le principe depuis plusieurs années, mais un grand nombre d’entre eux ne voient jamais le jour. La mise en œuvre de ces projets prend énormément de temps. Parmi ces hôtels, approuvés sur principe, je crois que plus de la moitié sont des business hôtels, Est-ce qu’il y a de la place pour autant de nouveaux city hôtels ? Je ne suis pas certain. En tout cas, sur le littoral, il n’y a plus beaucoup de place pour faire de nouveaux hôtels. Oui, il est essentiel d’examiner les moyens de favoriser une croissance durable et saine de l’industrie et d’en assurer un développement planifié et raisonnable. Il y a déjà un plan stratégique pour le tourisme à l’horizon 2030 qui est en train de se mettre en place avec l’aide de la Banque mondiale. J’ai participé personnellement à plusieurs interviews avec les consultants de la Banque mondiale. Je crois qu’ils ont passé beaucoup de temps avec les opérateurs et les autorités. Ce plan stratégique devrait nous aider à mieux planifier l’avenir de l’industrie en tenant compte notamment de la disponibilité de ressources humaines mais également de l’approvisionnement en eau.
François Eynaud : Proud of our achievements but there's still a lot of work to do
On the occasion of the first anniversary of the launch of Sunlife, celebrated on 1 December at Long Beach, CEO François Eynaud gave us an exclusive interview in which he took stock of the Group’s situation. His assessment is rather glowing, with a fine financial performance that has enabled Sunlife to reduce its debt. François Eynaud also tells us that the future of tourism is very encouraging for the medium term. However, he insists that the quality of service must not suffer from the lack of staff, and shares his concerns about the challenges facing the destination.
– A year ago Sun Resorts became Sunlife. Can you tell us about the motivation behind this rebranding?
We celebrated the first anniversary of Sunlife’s rebranding on 1 December. The objectives of the rebranding were diverse, and essentially a project to transform Sun. The basis of this initiative was to rekindle the essence and energy of Sun, allowing it to shine again. We also wanted to refresh the identity and concepts of each hotel in the group to renew our brand promises, clarify them and innovate with new customer experiences. This was in response to changing travel trends, which were particularly marked after the post-Covid period.
Finally, I would say that the aim was also to reinvigorate our service culture, which has always been the DNA of our company, a pioneer in the Mauritian hotel sector.
We wanted to keep the ‘sun’ name, which was part of our pioneering business and has always been a highly respected brand. But we wanted to give it energy and a new lease of life by adding ‘life’, which also symbolises the Mauritian lifestyle.
– How would you assess the situation one year on?
All our teams have enthusiastically embraced our new vision, raison d’être and values. And our vision is « We see a world where kindness shines ».
It resonates with the public, and is, how can I put it, perfectly in tune with the Mauritian spirit of hospitality. Our raison d’être is « To radiate the Magic of Mauritius ». And our values have been transformed into « Love, Dreams and Thoughtfulness ».
It is this focus on people and emotion that defines our corporate culture, the two pillars of our hospitality. I also believe that our 25 new customer experiences, grouped under the slogan « Come Alive Collection », have been very much appreciated, not only by our partners and employees but also by our customers.
These new experiences have given Sun an innovative and creative image. And I profoundly believe that the image of our company has been modernised and rejuvenated.
I’ve also noticed the enthusiasm of our employees. They have a new sense of pride. The big party we threw for the launch, on 1 December 2022, at Sugar Beach with over 600 guests, was seen as a strong message of renewal in the industry and within our teams.
The rebranding also boosted our visibility through a major media campaign in all markets. This visibility has had a significant impact on sales and financial results, testifying to the remarkable success of our teams. The teams succeeded in this very ambitious project. But it’s a project that we need to keep going.
– You joined the Group at a time when results were somewhat mixed. Then the pandemic added its bit to the mix. Nevertheless, the latest financial results are very positive. Is there already a sense of duty done?
Duty is never completely accomplished. But we indeed have good reason to celebrate excellent financial results for 2022-2023 with our fine teams. And that includes the results of the Sunlife hotels, but also the Shangri-La Le Touessrok and the Four Seasons. There has been an interesting restructuring at the Shangri-La. And of course, we took advantage of COVID-19 to restructure our operations. I also think that we have cleaned up and revitalised our corporate culture to make it more people-oriented. We have consolidated our management team and, with the arrival of Joëlle Edwards-Tonks, we have completely restructured Sales and marketing.
So, yes, it’s a good financial performance that has enabled us to reduce our debt. I’m also thinking of the successful repositioning of Sugar Beach after its complete renovation. The Four Seasons has revamped its lobby and beach restaurant. The Long Beach has redesigned its beach restaurant, Tides, as well as its rooms. We have renovated the Sunlife Kids Club at Sugar Beach and La Pirogue. We’ve made several improvements to our products and it’s paying off.
We are delighted with what we have achieved, and I would like to express my gratitude to all the teams around me for their dedication. But there are many exciting projects still to come, including our property development plan which is underway at La Pirogue, Long Beach and Shangri-La. This will not only help to generate cash but also to increase inventory and maximise the return on vacant land. Then there is the master plan for the regeneration of Île aux Cerfs. And finally, we have an ambitious roadmap for digitalisation and sustainable development. So there’s still a lot of work to do.
– Since we’re talking about good results, which are benefiting the entire tourism industry, is this upturn a lasting or ephemeral trend?
I think all our partners and colleagues in the hotel industry were quite surprised by the scale of the recovery. We expected demand to weaken at some point. But I tend to think that revenge travel is returning to normal. We can see that, despite inflation and the loss of purchasing power in our markets, travel is still a priority. Households don’t want to cut back on their travel budget, even if it costs more. They call it « compensation » and a priority for a balanced lifestyle.
That’s why we don’t see this demand weakening, at least for the time being. Especially as Mauritius is attractive. Mauritius is a ‘safe’ destination for children and families; it’s a long way from all the conflicts that can arise. Mauritius offers green spaces and many assets that people are looking for.
It’s essential to maintain our quality of service despite the shortage of staff. Above all, we need to improve our environment, keep the island clean and find solutions for the beaches.
There are also interesting opportunities to diversify our markets. We’ve made enormous progress in Eastern Europe and the Middle East. But our market share in Russia is fairly small at the moment. What’s more, we are not fully exploiting the potential of the Indian market, despite the availability of excellent air connectivity.
What is interesting to note is the increase in advance bookings and a drop in last-minute bookings, which is much more interesting for the hotel industry.
– You mentioned the need to keep the country clean. The pandemic reminded us of the importance of moving towards more virtuous, sustainable tourism. And Mauritius has set itself the goal of becoming a green destination by 2030. Are you ready for that? And do you think the country will be ready by 2030?
There’s no doubt that we need a strong commitment from the public and private sectors to move forward with sustainable development in Mauritius and become a green destination. It requires significant coordination between many companies and ministries to make it happen. But I believe there is a very strong will, on the part of both operators and the government, to move towards this green destination. At Sunlife, we’ve set ourselves priorities too. Sustainability is very important to us. We have set up a programme to promote gender equity and encourage the employment of disabled people. We are working on a fulfilling experience for our employees.
We also contribute to the well-being of the community. Sunlife provides considerable support to the Children Cancer Trust, both through donations from our customers and through charitable events such as the Golf Charity we organise.
In terms of the environment, we are assessing our carbon footprint and this year we will be providing figures and setting specific targets. It should be noted that the majority of our carbon footprint is attributed to air travel by tourists to Mauritius.
Sunlife has commissioned a desalination plant which will be installed at Long Beach this year. We have succeeded in eliminating the use of single-use plastic in our hotels, and we are making considerable efforts to reduce food waste. La Pirogue received the Best Sustainable Hotel Award at the Tourism Authority’s Sustainability Awards in 2023. We have a mascot who symbolises all things sustainable, Izzy the Bee, and we have installed beehives and Bee Hotels at Long Beach and Île aux Cerfs, where we tell children and adults about the importance of bees.
We also have two marine centres where we study coral at Long Beach and La Pirogue, managed by our team of marine biologists.
– We recently learned that around twenty new hotel projects have been approved. Is this in line with Mauritius as a Green Destination and how are we going to find the workforce for these new establishments?
There is a list of projects that have been approved in principle for several years, but many of them never see the light of day. These projects take a very long time to implement. Of these hotels that have been approved in principle, I believe that more than half are business hotels. Is there room for so many new city hotels? I’m not sure. In any case, there isn’t much room left on the coast for new hotels. Yes, it is essential to look at ways of encouraging sustainable, healthy growth in the industry and ensuring that it develops in a planned and sensible way. There is already a strategic plan for tourism up to 2030 that is being put in place with the help of the World Bank. I took part in several interviews with World Bank consultants. I think they spent a lot of time with operators and the authorities. This strategic plan should help us to better plan the future of the industry, taking into account not only the availability of human resources but also the water supply.
