Avec l’arrivée de Sébastien Mamet à sa tête, Grays ouvre un nouveau chapitre de son histoire. Après près de deux décennies au sein de Terra, le nouveau Managing Director apporte un regard neuf sur une maison qu’il découvre de l’intérieur depuis janvier, avec une ambition claire : mieux structurer l’organisation, accélérer sa transformation et ouvrir davantage Grays sur le monde.
Lors de sa rencontre avec la presse mercredi 2 septembre, Sébastien Mamet a d’abord rappelé ce qui constitue, à ses yeux, la principale richesse de Grays : ses femmes et ses hommes, leur expérience et leur connaissance du marché. Avec quelque 500 collaborateurs et des activités qui couvrent les spiritueux, les vins, les bières, le café, la cosmétique, le food ou encore certains produits pharmaceutiques, Grays s’appuie sur une diversification qui fait partie de son ADN.
Mais cette diversité appelle aussi une nouvelle manière de travailler.
Clarifier pour mieux avancer
Le premier axe de la nouvelle direction tient en un mot : clarté. Clarifier les rôles, les responsabilités et les attentes de chacun afin de créer les conditions d’une meilleure performance. Pour Sébastien Mamet, l’autonomie ne peut fonctionner qu’avec des responsabilités clairement définies.
Cette approche s’accompagne d’une volonté de décloisonner l’entreprise. Supply chain, achats, ventes, retail, production, logistique, marketing ou export : chaque activité doit contribuer à une même vision. « When one succeeds, everybody succeeds » résume cette philosophie d’équipe.
Plusieurs chantiers sont déjà engagés. Les compétences liées à la distillation et au vieillissement des spiritueux sont progressivement rapprochées, tandis que des investissements sont réalisés dans les systèmes informatiques, les infrastructures et les outils de production.
Le digital constitue également une priorité. Grays veut accélérer son développement dans le e-commerce, avec une équipe dédiée et de nouvelles plateformes, tout en modernisant son site internet. L’objectif est de mieux répondre à l’évolution des habitudes de consommation et de prolonger en ligne l’expérience proposée autour de ses marques.
Le marketing évolue lui aussi. Après une période de centralisation, Grays privilégie désormais une approche plus décentralisée : chaque business unit doit pouvoir développer une expertise adaptée à son univers et à ses consommateurs, avec le digital conservé comme compétence transversale.
Cette transformation repose enfin sur une dimension essentielle : l’humain. Grays entend renforcer son attractivité comme employeur et redéfinir ses valeurs, sa vision et sa proposition de valeur pour les collaborateurs actuels comme pour les talents de demain. Dans un contexte où les attentes des nouvelles générations évoluent rapidement, la question est devenue stratégique.
De l’île vers les marchés internationaux
Pour Sébastien Mamet, le marché mauricien ne peut à lui seul porter la croissance future. Dans une économie insulaire, confrontée à une concurrence importante et à une population limitée, l’export devient un véritable levier de développement.
Grays dispose déjà d’une présence régionale et de partenaires en Europe et dans plusieurs marchés de l’océan Indien. L’ambition est désormais de renforcer cette dimension, notamment autour des marques premium.
Le défi est de taille. Maurice est éloignée des grands marchés et doit se faire une place face à des producteurs bénéficiant d’une proximité géographique et commerciale beaucoup plus importante. La réponse passe donc par la qualité des produits, la sélection de bons partenaires et surtout la capacité à raconter une histoire.
Le « rhum mauricien » illustre particulièrement bien cette stratégie. Pour Grays, sa force ne réside pas seulement dans le produit final, mais dans l’histoire qui l’accompagne : la canne à sucre, la production de sucre et de mélasse, la distillation puis le vieillissement. Une chaîne de valeur qui s’inscrit dans un héritage de près de deux siècles et qui offre à Maurice un récit singulier à porter à l’international.
Encore faut-il réussir à faire entendre cette histoire dans un marché mondial des spiritueux devenu plus concurrentiel, alors que les habitudes de consommation évoluent et que la communication sur l’alcool demeure fortement encadrée.
C’est précisément là que Grays veut faire la différence : en associant son savoir-faire historique à une organisation plus agile, au digital, à l’innovation et à une stratégie d’export structurée.
La prochaine étape sera de définir plus précisément ce que Grays veut devenir dans les prochaines années : quelles marques privilégier, quels marchés développer, quelles activités renforcer et quelles nouvelles opportunités saisir.
Une réflexion qui dépasse largement le changement de direction. Avec Sébastien Mamet, Grays entend passer d’une logique de gestion de l’existant à une dynamique de transformation et de croissance. Une nouvelle page s’écrit, avec une ambition qui tient en quelques mots : une organisation plus claire, des équipes davantage responsabilisées, une entreprise plus digitale et un regard résolument tourné vers l’extérieur.
Grays : A New Dynamic for the Next Chapter
With Sébastien Mamet at the helm, Grays Inc. Ltd. is entering a new chapter in its history. After almost two decades with Terra, the company’s new Managing Director brings a fresh perspective to an organisation he has been getting to know from the inside since January, with a clear ambition: to strengthen its structure, accelerate its transformation and open Grays further to the world.
During his meeting with the press, Sébastien Mamet first highlighted what he sees as Grays’ greatest asset: its people, their experience and their in-depth knowledge of the market. With some 500 employees and activities spanning spirits, wines, beers, coffee, cosmetics, food and selected pharmaceutical products, Grays has built diversification into its DNA.
But such diversity also calls for a new way of working.
Creating clarity to move forward
The first priority of the new management can be summed up in one word: clarity. Clarifying roles, responsibilities and expectations is seen as essential to creating the conditions for stronger performance. For Sébastien Mamet, autonomy can only work when responsibilities are clearly defined.
This approach goes hand in hand with a desire to break down organisational silos. Supply chain, procurement, sales, retail, production, logistics, marketing and export must all contribute to a shared vision. “When one succeeds, everybody succeeds” captures this team-driven philosophy.
Several initiatives are already under way. Expertise around spirits production and ageing is being brought closer together, while investments are being made in IT systems, infrastructure and production facilities.
Digital transformation is another priority. Grays intends to accelerate its e-commerce development, with a dedicated team and new platforms, while also upgrading its website. The aim is to respond more effectively to changing consumer habits and extend the brand experience into the digital space.
Marketing is evolving too. Following a period of centralisation, Grays is now favouring a more decentralised approach, allowing each business unit to develop expertise suited to its own market and consumers, while digital remains a shared capability.
At the heart of this transformation lies another essential dimension: people. Grays wants to strengthen its position as an employer of choice and redefine its values, vision and employee value proposition for both current teams and future talent. As the expectations of younger generations continue to change, this has become a strategic issue.
From the island to international markets
For Sébastien Mamet, the Mauritian market alone cannot deliver future growth. In an island economy facing strong competition and a limited domestic market, exports are becoming a key growth driver.
Grays already has a regional presence and partners in Europe and across the Indian Ocean. The ambition now is to strengthen this international dimension, particularly around premium brands.
The challenge is significant. Mauritius is geographically distant from major markets and must compete with producers benefiting from much closer commercial and logistical links. The answer therefore lies in product quality, the choice of the right partners and, above all, the ability to tell a compelling story.
Mauritian rum is perhaps the clearest illustration of this strategy. For Grays, its strength lies not only in the finished product, but in the story behind it: sugar cane, sugar and molasses production, distillation and ageing. A value chain rooted in almost two centuries of heritage gives Mauritius a distinctive story to take to international markets.
The challenge is to make that story heard in an increasingly competitive global spirits market, at a time when drinking habits are evolving and alcohol communication remains tightly regulated.
This is precisely where Grays sees an opportunity to differentiate itself: by combining its longstanding expertise with a more agile organisation, digital capabilities, innovation and a structured export strategy.
The next step will be to define more precisely what Grays wants to become over the coming years: which brands to prioritise, which markets to develop, which activities to strengthen and which new opportunities to pursue.
This is about far more than a change in leadership. Under Sébastien Mamet, Grays is moving from managing the existing business towards a broader dynamic of transformation and growth.
A new page is being written — built around clearer structures, more empowered teams, a more digital organisation and a distinctly outward-looking ambition.
